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Die Methode der QME-FMEA geht auf einen Vorschlag von GEIGER [1], [2] zurück und stellt eine methodische Anwendung der bekannten FMEA-Methode bei der Einführung und Optimierung von Qualitätsmanagement-Systemen in Unternehmen dar. VIERTLER hat diese Methode in seiner Doktorarbeit weiter ausgebaut [3]. Link auf eine Zusammenfassung der Dissertation (Erscheinungsjahr 1999).
QME...Qualitätsmanagementelement
Link zur "Schwestermethode" FMEA- Methode.
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Ein QM-Systems wird primär als Maßnahme verstanden, bestehende Risiken einer Qualitätsverminderung zu senken. Langfristig lassen sich hiermit auch Kosten senken. |
Über einen reinen Branchenvergleich hinausgehend wird mittels einer von der FMEA-Methodik abgeleiteten und von GEIGER als QME-FMEA bezeichneten Methode ([2], [1],S.186 ff.) eine Quantifizierung möglicher Versagensrisiken des QM-Systems abgeleitet. Mit dieser Methode lassen sich für die einzelnen QM-Elemente Prioritätszahlen angeben, welche eine gezielte Bündelung der finanziellen und personellen Recourcen eines Unternehmens erlauben.
Immer wieder hört und liest man die Frage, was nach einer erfolgreichen ISO-Zertifizierung wohl kommen sollte. Ein Ausweg liegt sicherlich in der konsequenten Weiterentwicklung eines bestehenden Qualitätsmanagementsystems über TQM- Total Quality Management bis hin zum European Quality Award gesehen wird. Ein anderer komplementärer Weg besteht in der massiven Einführung der Six Sigma- Ansätze in ein Unternehmen.
Ziel kann aber kein ausschließliches Sammeln von Zertifikaten, Auszeichnungen und Preisen sein. Ein richtig eingeführtes QM-System muss auch unternehmensintern zu meßbaren Erfolgen und Verbesserungen führen. Die Einführung und Aufrechterhaltung von QM-Systemen mit dem Ziel einer Risikosenkung würde weit über das derzeit meist übliche bloße Festschreiben bestehender Strukturen hinausgehen und die allerorts gestellte Frage, was nach der "Zertifizierung"kommt, weitgehend ad absurdum führen. Die Antwort würde einfach lauten:
| Eine beständige Risikoverringerung oder einfach ein "never ending improvement". |
Mathematische Risikodefinition:
Ein Risiko (R) läßt sich mathematisch beschreiben als das Produkt aus der Wahrscheinlichkeit (W) eines zu einem Schaden führenden Ereignisses und dem im Ereignisfall zu erwartenden Schadensausmaß (S) ([1], S.83).
Weiterführende Informationen unter www.qualitätsmanagement-suchen.com /Risikomanagement.
Zweifaktoren Risiko:
R = W * S
W....Eintrittswahrscheinlichkeit für ein mögliches Risiko, einen möglichen Schaden
S....Schasensausmaß
Die Eintrittswahrscheinlichkeit wird selten als dimensionslose mathematische Wahrscheinlichkeit sondern als pseudo-quantitative Bewertung mit einer Skala von 1-2 oder 1-3 angegeben.
Wird der Schaden in der Dimension der Währungseinheit bewertet und ist die Wahrscheinlichkeit für den Schadenseintritt aber dimensionslos, hat also auch das Risikos nach dieser Definition die Dimension der Währungseinheit. In der betrieblichen Praxis wird aber der Schaden selten in EURO bewertet. Üblich sind pseudo-quantitative Bewertungen mit Skalen 1-2 oder 1-3.
Risikokataster: Im organisatorisch/ kaufmännischen Bereich ist jedoch die Zweifaktoren Risikomethode üblich. Die organisatorisch/ kaufmännischen Risiken müssen identifiziert und abgegrenzt werden. Die Erfassung der Einzelrisiken kann anhand von geeigneten Formblättern erfolgen. Jedes einzelne dieser identifizierten Risiken wird bewertet. Das Ergebnis wird in einem Risikokataster eingetragen. Weiterführende Informationen unter www.qualitätsmanagement-suchen.com /Risikomanagement.
Aktuell und insbesondere seit der letzten Wirtschaftskrise hat vor allem im kaufmännischen Bereich von Unternehmen und Banken die Bewertung geschäftsschädigender, vor allem unternehmensgefährdender, kaufmännischer Risiken . Hierfür gibt es sogar eigene Normen (z.B. AS/NZS 4360, ISO/DIS 31000). Weiterführende Informationen unter www.qualitätsmanagement-suchen.com /Risikomanagement.
Dreifaktoren-Risiko:
Für bestimmte Anwendungen, insbesondere aber bei der FMEA wird die Schadenswahrscheinlichkeit meist in zwei Teile unterteilt, wie insbesondere in der deutschen Automobilinsustrie üblich [1], [2].
| Risikofaktor | Entsprechende Wahrscheinlichkeit |
|---|---|
| A | Fehlerrisiko |
| B | Risiko für den Kunden |
| C | Risiko der Weitergabe oder Nichtentdeckung |
Während GEIGER für die QME-FMEA-Methode den Zweifaktorenansatz zur Risikoabschätzung R=W* S empfiehlt ([1],S.187ff.), [2], soll in der QME-FMEA Methode wie bei der FMEA allgemein üblich, der Dreifaktorenansatz gewählt und lediglich an die Belange eines QM-Systems angepaßt werden.
Restrisiko:
Wie GEIGER in [2] darlegt, gibt es keinen technischen Prozess oder Zustand mit einem Risiko = 0. Will man in der Praxis das Risiko begrenzen, muss man ein Grenzrisiko festlegen. Dieses Grenzrisiko ist dann das größte zugelassene Risiko für den betrachteten Prozess oder Zustand. Dieses verbleibende Risiko wird auch Restrisiko genannt. Bis zum Grenzrisiko spricht man von Sicherheit, darüber von Gefahr.
Wahrscheinlichkeiten und Risikofaktoren:
Da ein absolutes Risiko in Geldbeträgen bewertet sehr schwer angebbar ist, ist es gängige Praxis, das Schadensausmaß nicht in Geldbeträgen sondern mittels einer dimensionslosen Skala von 1 bis 10 anzugeben. Weiters ist es auch übliche Praxis, anstatt mit den Schadenswahrscheinlichkeiten von 0 bis 1 mit entsprechenden Risikofaktoren von 1 bis 10 zu rechnen. Häufig werden diese Risikofaktoren auch als "Wahrscheinlichkeiten" bezeichnet. Diese stellen aber keine Wahrscheinlichkeiten im mathematischen Sinne dar, da Wahrscheinlichkeiten dimensionslose Werte von 0 bis 1 sein müssen.
Relative Risikoerfassung und Risikopriorität:
Wie vorstehend gezeigt, ist eine exakte quantitative Angabe eines Risikos im allgemeinen schwierig und im allgemeinen auch nicht erforderlich. Anstatt einer möglichst exakten absolute Erfassung eines Risikos geht es daher in der Praxis meist um eine relative Abschätzung unterschiedlicher Risken. Damit wird eine Reihung der Risikoprioritäten ermöglicht. Ereignisse mit einem vergleichsweise hohen Risiko haben gegenüber jenen mit geringerem Risiko eine höhere Risokopriorität.
Risikominimierung:
Wird ein ausgewiesenes Risiko als zu hoch angesehen, müssen Maßnahmen getroffen werden, um dieses Risiko zu verkleinern. Diese Maßnahmen können nun darauf abzielen, entweder die Ereigniseintrittswahrscheinlichkeit (W) zu verringern, oder aber das Schadensausmaß (S) zu begrenzen oder beide zu verringern.
Bei der Anwendung der FMEA-Methode auf Qualitätsmanagement-Systeme (QM-FMEA) erweist sich die Verwendung folgender drei Risiken als vorteilhaft:
Eine detaillierte Erläuterung des Risiko einer Qualitätsminderung (Versagensrisiko) finden Sie hier
Eine detaillierte Erläuterung des Kundenrisikos (Bewertung kritischer Kunden oder Kundenanwendungen) finden Sie hier
Eine detaillierte Erläuterung des Durchschlupfrisikos (Verminderung des bestehenden Risikos durch das QM-System) finden Sie hier
Analog zur FMEA dazu schlägt GEIGER ([1],S.86 und S.187 ff.) auch zur Planung eines QM-Systems die Anwendung der FMEA vor. GEIGER verwendet hierfür den Begriff QME-FMEA bzw. den veralteten Begriff QSE-FMEA [2].
In den üblichen Formblättern für die Konstruktions-/und Prozess-FMEA wird unterschieden zwischen
In der Regel werden hier sehr produktbezogene Elemente ausgewiesen werden. Mitunter können bei den "Potentiellen Fehlerursachen" aber auch Tätigkeiten oder Verfahren aufscheinen. Diese sind für eine QME-FMEA besonders interessant. Ebenso können unter der Rubrik "Vorgesehene Prüfmaßnahmen" oder besser unter der Rubrik "Empfohlene bzw. getroffene Abstellmaßnahmen" neben den ausschließlich produktbezogenen Maßnahmen auch tätigkeitsbezogene Maßnahmen sowie Verfahren angeführt werden.
Ausgehend von konkreten Beeinträchtigungen, Fehlern, Schwächen usw. erhält man eine Vielzahl möglicher Abhilfemaßnahmen oder Verfahren, welche zusammen das gesuchte QM-System ergeben. In einem Unternehmen bereits durchgeführte FMEA's können somit durchaus als Basis für derartige Betrachtungen herangezogen werden.
Man beginnt die Analyse also damit, dass man (innerhalb des QME-FMEA-Teams) alle bisher bekannt gewordenen Fehler aus der Fertigung, alle aufgrund von Produkt- oder Prozessschwächen erforderlichen Redesigns, alle Kundenreklamationen oder irgend welche bekanntgewordenen Schwächen in den internen oder externen Abläufen auflistet. Darüber hinaus können aber auch, so wie bei einer FMEA üblich, noch nicht aufgetretene, aber denkbare, mögliche Fehler oder Fehlfunktionen aufgezeigt werden. Als nächstes versucht man die Gründe oder Ursachen hierfür festzustellen, und diese durch entsprechende Maßnahmen in Zukunft zu vermeiden.
Nachstehend sollen diese Gedanken an einem konkreten Beispiel für eine Fehler-Möglichkeits-und Einfluß-Analyse (FMEA) ausgeführt werden:
| Beispiel aus einer FMEA- Analyse | |||
|---|---|---|---|
| Auflistung potentieller möglicher Fehler | Potenzielle Fehlerfolgen | Potenzielle Fehlerursachen | mögliche/ getroffene Abhilfemaßnahmen |
| Lose Verbindungsleitungen | a) Funktionsausfall | geknickte oder gebrochene Leitungen | geänderter Werkstoff flexible Litze Rohrverlegung |
| möglicher Verfahrensmangel oder Designfehler | geändertes Verfahren/ Designänderung | ||
| b) Geräuschbildung | Geräusche durch ungedämpfte Leitungen | Aufschieben von Dämpfungsringen | |
| möglicher Verfahrensmangel oder Designfehler | geändertes Verfahren/ Designänderung | ||
| Neben den Angaben eher funktionsbezogener Ursachen lassen sich auch Verfahrensmängel als Ursachen finden. Die potentielle Fehlerursache "Verfahrensmangel Designfehler" ist noch einem konkreten Verfahren/ Prozess zuzuordnen. Möglicherweise müssen die zugehörigen Verfahrensanweisungen optimiert werden. | |||
| Beispiel nach VDA Bd.4 [4] | |||
Wenn man aufgrund durchgeführter FMEA- Analysen eine umfangreiche, möglichst vollständige Auflistung aller Fehlermöglichkeiten (bekannte oder denkbare Fehler, Schwächen, erfolgte Reklamationen usw.) vorliegen hat, bei denen man als Verbesserungsmaßnahmen mögliche Verfahrensmängel oder Designfehler erkannt hat, kann man nun sämtliche Verfahren, Tätigkeiten, Maßnahmen usw., welche Teil des QM-Systems sind, optimieren.
Es wird sehr systematisch zu jeder potentiellen Fehlerursache eine Abhilfemaßnahme (Tätigkeit, Verfahren, Organisation usw.) vorgeschlagen und dabei von einer konkreten Fehlerursache auf das gesamte QM-System geschlossen.
Auf diese Weise erhält man eine mehr oder weniger vollständige, jedenfalls umfangreiche Sammlung von tatsächlichen oder möglichen Schwächen und deren Zuordnung zu den Tätigkeiten oder Elementen des QM-Systems. Für jeden einzelnen Schwachpunkt (Fehler) kann man in gewohnter FMEA-Manier die vorhandenen Risiken abschätzen und das RPZ durch entsprechende Maßnahmen verringern.
Setzen die getroffenen Maßnahmen bereits in der Designphase an, kann die Fehler-Auftretenswahrscheinlichkeit A gesenkt werden. Es kann aber durch die getroffenen Maßnahmen auch die Entdeckenswahrscheinlichkeit verbessert werden, was dann zur Senkung des Faktors C (Erhöhung der Entdeckenswahrscheinlichkeit) beiträgt. Auf diese Weise werden verschiedene Tätigkeiten und/oder Verfahren als erforderliche Abhilfemaßnahmen aufgezeigt.
Liegt eine umfangreiche Sammlung aller Fehler und Schwächen über den gesamten Produkt- und/oder Dienstleistungsbereich eines Unternehmens vor, kann man davon ausgehen, dass die so erhaltene Sammlung an Tätigkeiten und Verfahren weitgehend vollständig ist, womit auf diese Weise auch das gesamte QM-System festgelegt wäre.Die Häufigkeit der Nennung bestimmter Tätigkeiten oder Verfahren kann zur endgültigen Reihung mit herangezogen werden. Jene Verfahren mit der höchsten Priorisierung sollen zuerst angepackt werden und deren Umfang (an Personal, Mittel, festgelegten Verfahren usw.) ist entsprechend festzulegen.
Man kann jedoch auch einen dazu komplementären Ansatz wählen, indem man von der Gesamtheit aller QM-Elemente eines QM-Systems z.B. nach ISO 9001 ausgeht und auf dadurch möglicherweise vermeidbare potentielle Fehler rückschließt. Praktisch sieht das so aus, dass man sich überlegt, welche (Produkt-)Fehler durch ein bestimmtes QM- Element vermieden/vorgebeugt werden können. Daraus wird geschlossen, wie wichtig ein bestimmtes QM-Element für das Endergebnis (Produkt, Dienstleistung) ist, was durch einen Risikofaktor A (Zahl zwischen 1 und 10) ausgedrückt wird. Je höher diese Zahl gewählt wird, desto wichtiger wird das vorliegende QM-Element eingeschätzt und eine desto umfangreichere Festlegung (an Personal, Mittel, Verfahrensfestlegung) ist angebracht bzw. erforderlich. Im Rahmen der vorliegenden Dissertation wird ausschließlich nach diesem zweiten Lösungsansatz vorgegangen.
Für den praktischen Einsatz bei der Erstellung eines QM-Systems ist es durchaus empfehlenswert, sich beider Lösungsansätze zu bedienen und wechselweise ineinander überzuführen und deren Ergebnisse insbesondere auf Vollständigkeit miteinander abzugleichen. Beispielsweise können die nach dem zweiten Ansatz erhaltenen Risiko-Priorisierungen anhand konkreter Fehlerbilder entsprechend Ansatz 1 überprüft werden.
Um einr möglichst vollständige Auflistung aller QM-Elemente (qualitätsrelevante Tätigkeiten) zu erhalten muss man über die Struktur von QMS wie bwaipoiwlsweise ISO 9001 hinausgehen. Beispielsweise erhält man eine geeignetere Strukturierung mittels der Methoden "Phasenmodell der Produktentstehung", "QFD-Quality-Function-Deployment" und einschlägiger Produktnormen. Sinnvoll ist auch einen Branchenvergleich der qualitätsbezogenen Tätigkeiten vorzunehmen.
Unterteilbarkeit der QM-Elemente:
Beim praktischen Versuch, die Wirksamkeit eines bestimmten QM-Elementes auf eine zu erzielende Fehlervermeidung oder Vorbeugung abzuschätzen, erkennt man sehr schnell, dass hierzu die einzelnen QM-Elemente einerseits zu umfassend und andererseits wieder zu wenig differenziert, detailliert bzw. zu wenig unterteilt sind, um eine gezielte Abschätzung der Auswirkung auf ein Produkt oder Dienstbarkeit treffen zu können.
GEIGER definiert ein QM-Element (QME) als den qualitätsbezogenen Anteil irgendeiner betrachteten Tätigkeit oder irgendeines Prozesses in der Organisation [2]. Weiters weist GEIGER ausdrücklich auf die Unterteilbarkeit der QME hin. Als ein Beispiel für eine solche Unterteilung eines QME führt GEIGER am Beispiel des QME-"Qualität bei Auslegung und Design" in Anlehnung an die ISO 9004 folgende mögliche Unterteilung (Unterkapitel) an:
Das QM-Element 4.4 "Designlenkung" kann nun zwar in die einzelnen Unterkapitel zerlegt werden, aber auch das ist noch zu ungenau. Beispielsweise ist für den Unterpunkt 4.4.4 "Designvorgaben" zu wenig genau definiert, was darunter wirklich zu verstehen ist. Eine ausreichende Präzisierung dieser Vorgaben erfolgt durch eine konsequente Einbindung des "Phasenmodells der Produktentstehung" sowie der Methode "QFD- Quality-Function-Deployment". Nachdem nun solchermaßen die einzelnen QM-Elemente ausreichend gegliedert sind, kann am hierfür einerseits eine Priorisierung vornehmen und andererseits einen Gegenüberstellung zwischen den einzelnen Unternehmen je nach unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen, Losgrößen und Produkten vornehmen. Diese Bewertung kommt im Risikofaktor A zum Ausdruck.
Selbst diese Unterteilung ist für eine praktische Behandlung der einzelnen QME noch zu grob ist und einer weiteren Unterteilung bzw. Verfeinerung bedarf. Zum Zwecke einer weiteren sinnvollen Untergliederung sämtlicher QME der gesamten Produktentstehungsphase, welche über die reine Designphase hinausgeht, hat sich die Berücksichtigung des sogenannten "Phasenmodells der Produktentstehung" als bestens geeignet erwiesen.
Link zum Phasenmodell der Produktentstehung.Während die Auflistung von potentiellen Fehlern (in der FMEA) naturgemäß produkt-, branchen- und prozessabhängig sein muss und somit jedesmal anders aussehen wird, ergibt sich bei der QME-FMEA eine innerhalb einer einmal gewählten Nachweisstufe weitgehend einheitliche Auflistung aller QM-Elemente. Anstelle einer Risikobewertung aller aufgelisteten Fehler bei der "gewöhnlichen" FMEA steht hier bei der QME-FMEA eine Riskobewertung der einzelnen qualitätsrelevanten Tätigkeiten eines QM-Systems im Vordergrund. Konsequenterweise werden hierbei als erster Schritt alle die von den einschlägigen Normen zu QM-Systemen verlangten Qualitätsmanagement-Elemente (QME) aufgelistet. Nach Möglichkeit erfolgt diese Auflistung so detailliert, dass möglichst alle Unterpunkte einzeln angeführt werden. Insgesamt hat es sich jedenfalls als zweckmäßig erwiesen, bewährte Ansätze wie das Phasenmodell der Produktentstehung sowie QFD-Quality-Function-Deployement in den entsprechenden QM-Elementen zu berücksichtigen.
Betrachtet man allein den Faktor C aller infragekommenden QM-Elemente des QM-Systems, so könnte man zwar auch eine Reihung vornehmen, beginnend mit jenen Elementen, welche bisher nur wenig oder gar nicht ausgearbeitet sind. Ohne Faktoren A und B berücksichtigt man aber in keiner Weise die Wichtigkeit des betrachteten QM-Elementes oder Unterelementes für das QM-Systems des konkreten Unternehmens oder Branche.
Bei der Anwendung der FMEA-Methode auf Qualitätsmanagement-Systeme (QME-FMEA) erweist sich die Verwendung folgender drei Risiken als vorteilhaft:
Link zu einer detaillierten Erläuterung zum Risiko einer Qualitätsminderung (Versagensrisiko).
Link zur detaillierten Erläuterung des Kundenrisikos (Bewertung kritischer Kunden oder Kundenanwendungen).
Link zu einer detaillierten Erläuterung des Durchschlupfrisikos (Verminderung des bestehenden Risikos durch das QM-System).
Link zur Risikobewertung.
Anschließend erfolgt eine Unternehmensentscheidung:
Nachdem die Einführung eines QM-Systems bzw. dessen Verbesserung immer mit Kosten verbunden ist, wird die Unternehmensleitung auf Grund der vorliegenden Risikoprioritätszahlen (RPZ) entscheiden, welche Einzelelemente vorrangig "anzupacken" sind und um wieviel die vorhandenen RPZ durch die Einführung oder Verbesserung von QM-Elementen "gedrückt" werden soll, da Maßnahmen immer auch mit Kosten verbunden sind.
Nach Einführung der von der Unternehmensleitung festgelegten Maßnahmen wird vom selben Team eine Neubewertung des Faktors C vorgenommen. Nunmehr sollte der Faktor C entsprechend niedriger ausfallen, wobei die RPZ auf den gewünschten Wert gesenkt wird. Gleichzeitig wird mit dieser Neubewertung überprüft, ob die getroffenen Maßnahmen als ausreichend eingestuft werden können. Im Sinne eines optimalen Einsatzes der Mittel ist es sicherlich sinnvoll, eine möglichst gleichmäßige Senkung der Risikopriortätszahlen anzustreben.
An dieser Stelle soll darauf hingewiesen werden, dass insbesondere die unter Punkt C zu bewertenden Maßnahmen hinsichtlich deren Wirksamkeit für das QM-System äußerst kritisch bewertet bzw. hinterfragt werden sollten. Im Einzelfall kann das über das Festschreiben von Prozeduren weit hinausgehen. Als ein Beispiel für eine außergewöhnliche Maßnahme zur Risikosenkung könnte besipielsweise eine erforderliche Änderung der Aufbau-Organisation (Umorganisation des Unternehmens) genannt werden.
Eine ständige Aktualisierung bei gleichzeitiger Verringerung der RPZ ist ein dynamischer prozess. Ganz entscheidende Impulse für diese ständige Optimierung des QM-Systems muss jedoch aus der Analyse aller Produktionsfehler, Kundenreklamationen und Auditergebnissen erfolgen.
Alle Fehler und auftretenden Schwierigkeiten müssen nach dem Motto "Jeder einzelne Fehler ist ein Fehler zuviel" auf eine Systematik und in diesem Zusammenhang auf eine möglicherweise vorhandene Schwachstelle im QM-System untersucht werden. Nur so wird es auf Dauer gelingen, Fehler auszumerzenund das QM-System hinsichtlich Wirksamkeit und Kosten, d.h. hinsichtlich dessen Effizienz zu optimieren.
Die QME-FMEA gestattet eine Risikobewertung aller Bereiche (QM-Elemente) und geht über die rein produktbezogene Produkt-, System-,Konstruktions- oder Entwicklungs-FMEA (nur Design-Risiko) und prozess- oder Verfahrens-FMEA (nur prozess-Risiko) hinaus. Hier wird das Risiko für das Versagen einzelner QM-Elemente bewertet. Die für die einzelnen QME- Elemente zu ermittelnen Risikoprioritätszahlen ergeben sich aus der Multiplikation der drei Bewertungsfaktoren A, B und C.
Bewertungsfaktoren:
| Risikoprioritätszahl (RPZ) | |
|---|---|
| RPZ | A * B * C |
Link zur Risikoprioritätszahl.
Die vollständige RPZ ist definiert als das Produkt aus allen drei Faktoren A*B*C. Für bestimmte Zwecke kann jedoch auch ein eingeschränktes Produkt, bestehgend nur aus den beiden Faktoren A*B sinnvoll sein. Letzteres kan z.B. bei Unternehmens- oder Branchenvergleichen sinnvoll sein, weil dabei der Grad der Wirksamkeit der umgesetzten Maßnahmen eines konkreten Unternahmens, welcher im Faktor C zum Ausdruck kommt, unberücksichtigt bleibt.
Jeder einzelne (Risiko-) Faktor wird dabei mit einer Zahl zwischen 1 und 10 bewertet.
| Möglicher Bereich der Risikoprioritätszahlen RPZ | ||
|---|---|---|
| A*B | ||
| A | = 1...10 | |
| B | = 1...10 | |
| C | = 1...10 | |
| minimaler Wert für RPZ | RPZ = 1*1*1=1 | RPZ = 1*1=1 |
| mittlerer Wert für RPZ | RPZ = 5*5*5=125 | RPZ = 5*5=25 |
| maximaler Wert für RPZ | RPZ = 10*10*10=1000 | RPZ = 10*10=100 |
| Ergebnis | RPZ = (min) 1 ..... (max) 1.000 | (min) 1..... (max) 100 |
Häufig wird die RPZ = 125 als eine Eingriffsgrenze angesehen, bis zu welcher keine Maßnahmen zu setzen. Mit Hilfe der QME-FMEA werden die Risiken und damit gleichzeitig Prioritäten und indirekt Bedeutung sowie Umfang festgelegt. Die Risiken können nun durch entsprechende Aufbereitung bzw Planung der QME verringert werden. Damit ist die vorgeschlagene Methode eine echte, vorbeugende Maßnahme. Früher wurde Risikominimierung fast ausschließlich durch verstärktes Prüfen betrieben.
Die ermittelte Risikoprioritätszahl eines jeden QM-Elementes ist ein Maß für die Wichtigkeit und Dringlichkeit des betreffenden QM- Elementes (bzw. QME- Unterpunktes). Entsprechend umfangreich bzw. dringlich muss die Behandlung in den einzelnen Verfahrens- und/oder Arbeitsanweisungen erfolgen. Werden die für jeden QME- Unterpunkt ermittelten Risikoprioritätszahlen RPZ tabellarisch bzw. grafisch als Balkendiagramm oder durch Verbindung der RPZ-Werte als "Fieberkurve" dargestellt, so ergibt sich das
ISO 9001 Risiko-Prioritäts-ProfilDiese Auflistung (Histogramm oder "Fieberkurve") kann entweder nach funktionalen Kriterien (z.B. entsprechend einem Managementsystem) geordnet sein oder im Sinne einer Prioritätsreihung nach der Höhe der RPZ sortiert.
Link zum Risikoprofil.
Link zu einem Beispiel für ein Risikoprioritätsprofil (RPP) geordnet nach den Kapiteln der ISO 9001 finden Sie .
Reiht man die einzelnen Risikoprioritätszahlen nach ihrer relativen Größe, beginnend mit den größten Zahlen, so erhält man automatisch eine Reihung nach der Dringlichkeit, mit der die einzelnen Elemente zu realisieren sind. Man hat also nichts anderes als eine ABC Analyse der Dringlichkeiten vorgenommen.
Bei der Einführung des Qualitätsmanagementsystems in ein Unternehmen wird sinnvollerweise mit jenen ISO Elementen begonnen, welche die höchsten Punktezahlen haben. Die bei der praktischen Anwendung mit der QME-FMEA gewonnene Erfahrung, insbesondere mit Zertifizierungsstellen, muss weiters zeigen, ob es ein sogenanntes Grenzrisikos gibt, d.h. ob Elemente unterhalb einer Minimalpunktezahl vernachlässigt werden können, wie es beispielsweise GEIGER vorschlägt.
Durch die QME-Planung können möglicherweise bestehende Risiken reduziert bis eliminiert werden. Früher bestand die Abhilfemaßnahme im verstärkten Prüfen. Das hier vorgeschlagene Vorgehen entspricht ganz dem modernen Verständnis von QM. Nach einiger Zeit kann eine Nachbewertung bzgl. der eingetretenen Risikominierung durchgeführt werden.
Diese RPZ- "Fieberkurve" zusammen mit der ABC-Analyse stellen in komprimierter Form alle die von der Unternehmensleitung bei der Einführung eines QM-Systems benötigten Informationen dar. Beide bilden somit ein wertvolles Managementinstrument.
Der Risikokataster (für zweidimensionale Risikofaktoren) ist ein beliebtes Managementtool. Link zum Risikokataster.
Info zur QME-FMEA- Bewertung NEU!!Auch das Kundenrisiko B wurde genauer präzisiert. Hier werden die Erwartungen der fünf Interessenspartner berücksichtigt und in der Auswirkung gewichtet. Ein Beispiel hierzu findet sich unter nachfolgendem Link.
Info zum Faktor B- Neue Bewertung des Kundenrisikos am Beispiel Transport
Info zum Faktor B- Neue Bewertung des Kundenrisikos am Beispiel mittelschwerer Prozessfehler
VIERTLER hat unter Verwendung bisher unveröffentlichter Unterlagen zu seiner Dissertation die QME-FMEA Methode praxisbezogen auf konkrete Unternehmensbeispiele angewandt. Der Leser kann sich daher unmittelbar ein Bild machen, wie eine solche Analyse in der Praxis aussehen könnte. Zudem gibt es eine Fülle von Tipps und Empfehlungen aufbauend auf die Risikoanalyse. Die ermittelten Risikofaktoren stellen Maßzahlen für die Prioritätenreihung anstehender/ zu tätigender Investitionen, Verbesserungen, organisatorischer Änderungen usw. dar. Diese Methode beschränkt sich somit in ihren Aussagen nicht alleine auf das Qualitätsmanagement, sondern ist in ihren Aussagen/ Auswirkungen eine zutiefst betriebswirtschaftliche Angelegenheit.
Der nachstehende Link führt sie zu den detaillierten Unternehmensbeispielen http://www.product-lifecycle.net
Info zum Faktor A- Bewertung des Versagensrisiko am Beispiel eines Prozessrisikos
Info zum Faktor A- Bewertung des Versagensrisiko am Beispiel eines Transportrisikos
Auch das Kundenrisiko B wurde genauer präzisiert. Hier werden die Erwartungen der fünf Interessenspartner berücksichtigt und in der Auswirkung gewichtet. Ein Beispiel hierzu findet sich unter nachfolgendem Link.
Info zum Faktor B- Neue Bewertung des Kundenrisikos am Beispiel des Transportrisikos
Die Risikoprioritätszahl (A*B) wird aus den beiden Faktoren A und B ermittelt. Ein Beispiel hierzu findet sich unter nachfolgendem Link.
Info zur Risikoprioritätszahl (RPZ = A*B) - Neue Bewertung des Risikofaktors am Beispiel des Transportrisikos
Die QME-FMEA-Methode gestattet auch einen Quervergleich der QM-Systeme verschiedener Unternehmen gleicher oder unterschiedlicher Branchen. Ein Vergleich der Risikoprofile unterschiedlicher Unternehmen könnte sich durchaus als erkenntnisreich herausstellen. Sinnvoll erscheinen sowohl Quervergleiche der vollständigen Risikoprioritätszahlen RPZ (=A*B*C) als auch Vergleiche des Produktes A*B (ohne eine Bewertung der Risikominimierung durch ein eingeführtes QM-System). Letzteres Produkt ist möglicherweise für Branchenvergleiche besser geeignet.
Unternehmensbeispiel U1: Betrieb mittlerer Größe der Branchen Elektronik und Präzissionsmaschinenbau mit Kleinserienfertigung
Unternehmensbeispiel U2: Kfz- ZUlieferbetrieb mittlerer Größe der Metallbranche (Alu- Druckguss) mit Serienfertigung
Unternehmensbeispiel U5: Dienstleistungsbetrieb (kleines Prüflabor)